“過(guò)了鐵路西，都是副處級(jí)。”這是2013年7月李希勇從山東能源調(diào)任兗礦總經(jīng)理時(shí)，兗礦集團(tuán)最形象的寫(xiě)照。鐵路西是兗礦集團(tuán)總部所在地，當(dāng)時(shí)，兗礦集團(tuán)共有處級(jí)以上領(lǐng)導(dǎo)干部3000多人。

    “兗礦的出路在改革，不改革沒(méi)有活路。”現(xiàn)任兗礦集團(tuán)董事長(zhǎng)李希勇說(shuō)，“專(zhuān)業(yè)化、扁平化是企業(yè)管理的大方向，必須自我革命、自我完善。”

    隨即，兗礦出臺(tái)以建立“層級(jí)分明、責(zé)權(quán)對(duì)等、運(yùn)轉(zhuǎn)高效、充滿(mǎn)活力”的體制機(jī)制為目標(biāo)，依照“總體架構(gòu)，系統(tǒng)謀劃，分步實(shí)施，重點(diǎn)突破”的改革思路。

    2014年3月6日始，經(jīng)過(guò)調(diào)整、競(jìng)聘等程序，歷時(shí)半月，兗礦“史上規(guī)模最大”的機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)改革完成，48個(gè)部門(mén)減少為28個(gè)，867名機(jī)關(guān)人員縮減至538人，處級(jí)干部減四成，更多人員分流至外埠、一線(xiàn)。次年，兗礦再次進(jìn)行機(jī)構(gòu)改革，集團(tuán)總部機(jī)構(gòu)、處級(jí)管理人員、在崗管理人員分別減少40%，整合職能、產(chǎn)業(yè)相近單位，減少處級(jí)機(jī)構(gòu)45個(gè)、處級(jí)管理人員161名，專(zhuān)業(yè)公司、礦處級(jí)單位機(jī)構(gòu)減少40%，管理人員減少30%。

    按照《兗礦集團(tuán)有限公司章程》，兗礦改建國(guó)有投資公司設(shè)立董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和黨委會(huì)。其中，董事會(huì)成員9人、監(jiān)事會(huì)成員5人、經(jīng)理層8人、黨委常委會(huì)5人~7人，初步構(gòu)建起了與集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展和資本運(yùn)營(yíng)相匹配的組織架構(gòu)。

    機(jī)制之變激增發(fā)展活力，兗礦綜合運(yùn)用股權(quán)轉(zhuǎn)讓、兼并收購(gòu)、增資擴(kuò)股等方式，引入員工資本和境內(nèi)外社會(huì)資本，做強(qiáng)骨干企業(yè)、搞活中小企業(yè)，探索實(shí)施骨干員工持股和管理團(tuán)隊(duì)持股，構(gòu)建員工與企業(yè)緊密相連的“命運(yùn)共同體”。

    受惠于改制的金通橡膠公司，“混改”前資不抵債，“混改”后利潤(rùn)連年翻番：

    實(shí)現(xiàn)702萬(wàn)元

    實(shí)現(xiàn)1559萬(wàn)元                   

    實(shí)現(xiàn)3000萬(wàn)元

    職工工資增幅13%                

    李希勇是資深煤礦人，他精于管理，對(duì)煤礦生產(chǎn)各個(gè)環(huán)節(jié)都了如指掌。李希勇來(lái)兗礦不久，便提出煤炭生產(chǎn)系統(tǒng)以“減頭減面減系統(tǒng)，提速提質(zhì)提效益”為主要內(nèi)容的“三減三提”全流程價(jià)值再造工程。僅實(shí)施3個(gè)季度，噸煤銷(xiāo)售成本就同比減少30.8%。隨后，他又提出“全煤入洗”，成立洗煤中心，年增創(chuàng)效益7億元，把分散各礦的安裝隊(duì)“攥手為拳”整合成專(zhuān)業(yè)安撤隊(duì)伍，每年增收過(guò)億元。

    2013年9月12日，《人民日?qǐng)?bào)》刊登一篇名為《創(chuàng)新管理破解發(fā)展難題》的報(bào)道。文章介紹了首鋼集團(tuán)長(zhǎng)鋼公司“民主評(píng)價(jià)制度實(shí)施第一年，即在消化上半年虧損4.5億元的前提下，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)盈利。”兗礦決定學(xué)習(xí)、推行長(zhǎng)鋼公司民主評(píng)價(jià)。

    2014年，兗礦共開(kāi)展4次集中民主評(píng)價(jià)，對(duì)未通過(guò)項(xiàng)目的42名責(zé)任人進(jìn)行了追究；實(shí)行大宗物資集中采購(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)性談判，清理中間供應(yīng)商5600多家，采購(gòu)銷(xiāo)售“兩頭見(jiàn)市場(chǎng)”，物資采購(gòu)價(jià)格同比降低15%，節(jié)約資金近18億元；嚴(yán)格質(zhì)量、工期、造價(jià)、安全“四項(xiàng)控制”，歷史性地實(shí)現(xiàn)了新建項(xiàng)目不超工期、不超概算，節(jié)約資金近8億元。此后，兗礦每季度都要進(jìn)行一次民主評(píng)價(jià)。

    20世紀(jì)90年代初，李希勇在新汶礦務(wù)局率先實(shí)行內(nèi)部市場(chǎng)化，并取得較好成效。他認(rèn)為，通過(guò)引入市場(chǎng)機(jī)制實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)，有利于激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，提升發(fā)展質(zhì)量，對(duì)省管企業(yè)增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力意義重大。

    內(nèi)部市場(chǎng)化的核心是“每個(gè)崗位和流程都明碼標(biāo)價(jià)”。東灘礦實(shí)行內(nèi)部市場(chǎng)化的2014年，在噸煤成本同比下降47元、噸煤平均售價(jià)下降115元的情況下，完成利潤(rùn)與2013年持平。

    金融資本運(yùn)作，是兗礦脫穎而出的奧秘之一。李希勇認(rèn)為，按照傳統(tǒng)的發(fā)展方式，實(shí)體產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目從考察、論證、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)到收回投資，至少需要15年，但投資金融資產(chǎn)，3年就是一個(gè)周期，等量資金可以創(chuàng)造5倍甚至更大的收益。

    2015年，在香港舉行的兗州煤業(yè)業(yè)績(jī)說(shuō)明會(huì)上，李希勇明確表示：力爭(zhēng)在“十三五”末，公司實(shí)現(xiàn)金融資產(chǎn)占總資產(chǎn)比例30%、金融資產(chǎn)收益額占總收益比例50%的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

    2016年，兗礦以2.6億元參股投資上海中期33.33%股權(quán)，以6.7億元收購(gòu)兗礦集團(tuán)持有的東華重工100%股權(quán)，出資5.5億元參股20.89%海昌碼頭運(yùn)輸業(yè)務(wù)……資本運(yùn)作涉及金額200多億元，在煤炭行業(yè)普遍低迷虧損的情況下，兗礦在實(shí)體產(chǎn)業(yè)的資本運(yùn)作，延伸了煤炭產(chǎn)業(yè)鏈，促進(jìn)了集團(tuán)實(shí)體產(chǎn)業(yè)間的縱向延伸、橫向聯(lián)合、內(nèi)外部的高效融合，為提升經(jīng)濟(jì)效益奠定了基礎(chǔ)。同時(shí)，跨界金融資本運(yùn)作，也加快了產(chǎn)業(yè)資本和金融資本互融互促，跨界融合。

    2017年，兗礦資本運(yùn)營(yíng)加快構(gòu)建產(chǎn)融財(cái)團(tuán)整體框架，資產(chǎn)管理規(guī)模達(dá)到800億元，投資增值40億元；參股臨商銀行、準(zhǔn)東鐵路、榆樹(shù)灣煤礦等項(xiàng)目都取得了實(shí)質(zhì)性進(jìn)展；簽訂200億元債轉(zhuǎn)股協(xié)議，境外融資、股權(quán)融資、債券融資、定向增發(fā)等融資方式靈活高效。至此，兗礦搭建起上海、北京、深圳、青島“四位一體”金融投資產(chǎn)業(yè)平臺(tái)。

    李希勇表示，兗礦將繼續(xù)堅(jiān)持“雙輪驅(qū)動(dòng)”戰(zhàn)略，通過(guò)整合發(fā)揮融資租賃、期貨金融、端信基金等資源優(yōu)勢(shì)，構(gòu)建多層次金融投資產(chǎn)業(yè)體系；推動(dòng)實(shí)體產(chǎn)業(yè)與“互聯(lián)網(wǎng)+”、大數(shù)據(jù)、供應(yīng)鏈有機(jī)融合，積極探索與電商企業(yè)合作，不斷提高金融板塊創(chuàng)效力和效益貢獻(xiàn)度，加快培育公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的新動(dòng)力。

    2017年7月27日，兗礦子公司兗煤澳洲和嘉能可煤炭有限公司成立HVO合營(yíng)公司，雙方持股比例51%∶49%。至此，兗煤澳洲擁有澳大利亞前十大煤礦中的3個(gè)，成為澳大利亞最大煤炭生產(chǎn)商。

    有媒體評(píng)價(jià)，兗煤澳洲對(duì)力拓集團(tuán)所屬聯(lián)合煤炭公司的收購(gòu)堪稱(chēng)一場(chǎng)教科書(shū)式的并購(gòu)。之所以這么說(shuō)，在于其對(duì)海外資源戰(zhàn)略的執(zhí)著，以及抓住機(jī)會(huì)擺脫自身經(jīng)營(yíng)困境所展現(xiàn)出來(lái)的決心，靠一場(chǎng)堪稱(chēng)教科書(shū)式的并購(gòu)，兗煤竟然在澳洲絕地翻身！

    20世紀(jì)90年代初，兗礦抓住澳大利亞南田煤礦因自然發(fā)火、九易其主不愈而急于低價(jià)出手的機(jī)遇，以3200萬(wàn)澳元拿下海外第一單。2006年9月，該礦恢復(fù)生產(chǎn)，2009年收回全部投資。改名澳思達(dá)后，該礦每年生產(chǎn)200萬(wàn)噸原煤，產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益近1億澳元。

    兗礦密切關(guān)注澳大利亞優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，也把視野撒向其他國(guó)家優(yōu)質(zhì)資源。2011年，兗礦當(dāng)機(jī)立斷拿下加拿大85.76億噸的優(yōu)質(zhì)鉀礦資源；2017年，與委內(nèi)瑞拉簽署《關(guān)于組建合資公司合理開(kāi)發(fā)委內(nèi)瑞拉黃金礦業(yè)的路線(xiàn)圖》，全面開(kāi)發(fā)3個(gè)區(qū)塊的黃金礦產(chǎn)資源。

    2016年8月，李希勇去南美考察，一眼就看中了物產(chǎn)富饒的南美。他說(shuō)，在發(fā)達(dá)國(guó)家里，我們各方面優(yōu)勢(shì)不突出，能展現(xiàn)優(yōu)勢(shì)的反而是曾經(jīng)輝煌而今陷入經(jīng)濟(jì)停滯期的南美、南亞等地區(qū)。如果在南美掙不到錢(qián)，就不要去別的地方了。他提出把南美建成兗礦戰(zhàn)略新區(qū)的構(gòu)想。隨即，兗礦成立了委內(nèi)瑞拉、秘魯、厄瓜多爾3個(gè)公司，在厄瓜多爾和哥倫比亞成立了2個(gè)合資公司。為配合海外戰(zhàn)略，兗礦在上海自貿(mào)區(qū)設(shè)立兗礦海外能源發(fā)展有限公司，并實(shí)現(xiàn)了當(dāng)年設(shè)立，當(dāng)年盈利。